Gérer le changement

"La culture mange la stratégie pour le petit déjeuner" est une citation généralement attribuée à Peter Drucker. Vous pourriez dire quelque chose de similaire à propos des intégrations de fusion. Si vous n'investissez pas du temps et des ressources dans la gestion du changement, les personnes et les problèmes culturels rongeront toutes vos synergies anticipées pour le petit-déjeuner et toute votre entreprise pour le déjeuner.
La plupart des cadres se rendent compte que les problèmes humains peuvent être des mines terrestres. Mais souvent, ils n'envoient pas l'escouade antibombe pour les désamorcer immédiatement, même s'ils peuvent considérer la gestion du changement comme leur priorité n°1. Les deux raisons les plus courantes du manque d'action sont douloureusement simples. Premièrement, de nombreux cadres ne savent pas exactement comment relever les défis. Que dois-je faire concrètement pour commencer ? Quelles approches et outils spécifiques dois-je appliquer, et quand ? Ce qui compte le plus? Deuxièmement, la réalité opérationnelle dépasse souvent les bonnes intentions. Après tout, la direction doit réaliser l'activité de base, aligner les stratégies, mettre en place une nouvelle organisation et réaliser des synergies, immédiatement et en même temps.
Bien sûr, chaque intégration est différente. Mais après avoir examiné des centaines d'entre eux, nous voyons trois principes généraux pour une gestion efficace du changement. Appliquées avec diligence, elles contribueront à assurer, amplifier et accélérer les résultats commerciaux et contribuer à bâtir une meilleure entreprise.
Tout d'abord, commencez tôt et commencez par le haut. "Tôt" signifie pendant le processus de diligence ou bien avant la clôture. Au cours de la diligence, vous pouvez déjà identifier les deux ou trois défis de changement les plus critiques, par exemple, les principaux risques d'attrition ou les effets potentiellement négatifs pour les clients clés. Les intégrations n'affectent pas non plus tous les employés au même degré. Pensez donc à créer une « carte thermique » de la base d'employés pour montrer à un niveau plus granulaire où les problèmes liés aux personnes surviendront le plus probablement. Plus important encore, ne créez pas un « flux de travail de gestion du changement » séparé et déconnecté et ne déléguez pas la tâche aux RH. Au lieu de cela, commencez par le haut. Il est essentiel que l'équipe de direction et la hiérarchie assument la responsabilité de la gestion du changement, avec le soutien des RH. Il n'y a pas d'excuses : bien que les lois sur la concurrence s'appliquent toujours, vous pouvez faire beaucoup pour prendre une longueur d'avance.
Deuxièmement, cocréer la fondation de la nouvelle entreprise avec l'équipe de direction. Lors d'une récente fusion de deux sociétés industrielles, le PDG a réuni sa nouvelle équipe de direction pour une série de quatre ateliers de trois jours. Trois des ateliers ont eu lieu avant la clôture, permettant à l'équipe d'apprendre à se connaître et à connaître l'autre entreprise. Plus important encore, l'équipe a eu la chance de jeter les bases de l'entreprise fusionnée : ses piliers stratégiques, son modèle d'exploitation, son approche d'intégration de la fusion et le plan de changement pour impliquer l'ensemble de l'organisation.
Troisièmement, surinvestissez dans la cascade du changement à travers l'organisation. Pensez-y : qu'est-ce que les gens détestent le plus dans une fusion d'intégration (ou dans tout effort de changement, d'ailleurs) ? Perte de contrôle. Les gens ont l'impression qu'on leur fait subir des choses, qu'ils n'ont pas de voix, qu'ils n'ont aucune influence, qu'ils ne peuvent pas façonner leur propre avenir. Oubliez la « communication » et pensez plutôt à vraiment impliquer les gens. Semblable aux ateliers exécutifs, vous pouvez systématiquement impliquer l'équipe de direction au sens large et co-créer l'avenir. Une approche qui fonctionne bien consiste à organiser une réunion hors site pour l'ensemble de l'équipe de direction de la nouvelle société très peu de temps après la fermeture. Rassemblez l'équipe pour entamer un dialogue continu, en l'engageant dans les détails du changement et en sollicitant des commentaires sur des questions telles que les problèmes de mise en œuvre. Vous continuez ensuite ce processus jusqu'à la gestion hiérarchique. Les chefs de file favorisent les dialogues dans les deux sens lors des visites de sites, des réunions publiques et des ateliers conçus pour communiquer et diffuser le changement. Oui, il existe des outils numériques et des méthodes de communication, mais ils ne pourront jamais remplacer cette cascade et cet engagement personnels.
D'après notre expérience, ce gros investissement initial dans la gestion du changement offre des rendements importants. Dans l'entreprise industrielle évoquée plus haut, cela a permis au PDG d'aligner sa meilleure équipe et de réaliser en quelques mois ce qui prend normalement des années. Les employés étaient nettement plus solidaires, l'entreprise atteignant des scores d'engagement dans le quartile supérieur, ce qui est rarement vu à la suite de grandes fusions. Des synergies ont été réalisées en amont du plan. La croissance s'est accélérée pendant le processus de fusion. Le cours de l'action a augmenté. Essentiellement, le délai d'obtention des résultats était beaucoup plus court que d'habitude. Et le plus important, l'entreprise industrielle a utilisé le processus pour construire une organisation nouvelle et encore meilleure.